５Ｓ活動が定着しない理由は２つあります。

１．５Ｓ推進者側の問題意識が低い。
２．５Ｓ活動が定着するための仕掛けがない。

　それぞれ具体的に書いていきます。

１．５Ｓ推進者側の問題意識が低い。

　５Ｓを簡単だと見くびっています。たかが、整理・整頓だろって。そして片手間にやって、失敗したやり方をまた繰り返します。

　５Ｓという基本的な当たり前のことがしっかりできる工場にするのは想像以上に大変です。たかが５Ｓ・されど５Ｓです。

■推進者が５Ｓできていない。

５Ｓ推進者の机の上の書類の山。机の下の工具箱。→　おいおい整理・整頓せいよ！
ポケットに手を突っ込んで、安全訓示を垂れる上司。→　言ってることとやってること違うよ！
やれ！と号令をかけるが自分自身は何もしない、意識が低い管理職が多い。

■５Ｓ推進の原動力が落ちる（推進体制の弱体化）。

上司が人事異動する。新しい上司は５Ｓに興味なし。
５Ｓ活動のキーパソンが転勤し、推進力が落ちる。
増産や品質トラブルなど優先され、５Ｓが後回しになる。

初めは熱心に取り組んだとしても、活動が形骸化していき、いつしか自然消滅します。

　これでは実行部隊（５Ｓを実際に取り組む現場やスタッフの方々）のやる気は起きません。その結果、実行部隊の意識が

■実行部隊のモチベーションが下がる。

またか、めんどくさいという、やらされ感。
他の活動で忙しい。もう勘弁してくれ。繁忙感。
どうせ自然消滅だろう。あきらめ感。
体裁だけ整えでおけばいいや。やったふり。面従腹背。
発表だけは立派（別の活動の転用だったり）。化粧直し。
がんばれ！　俺は知らんと、人任せ。
現状で十分だよと、やる気なし。

などなど。ということで、これで５Ｓ活動をするのが何回目。これまでも何回か全工場で取り組んだが成果なし。という５Ｓに悪い印象を持つ人が増えていくのです。

処方箋としては５Ｓの推進体制をしっかりと構築し、組織毎に機能、使命、構成員、指示命令系統、役割、権限を決めていき、組織一丸となる姿勢を示すことです。

詳しくはこちらをご覧ください　→　５Ｓ推進体制



２．５Ｓ活動を定着させる仕掛けがない。

　皆様の会社では「５Ｓが活発で定着してたとき」がなかったですか？
その時は「なぜ定着していたのだろうか」と考えてみて下さい。

いろいろなパターンがありますが、５Ｓ導入時は

言い出した人（社長や工場長など）が熱心に推進していた
コンサルタントが来て指導してくれた

昔、活発だったときは、

熱心な製造課長がいた
厳しい職長がいた

といった具合に５Ｓを強力に推進するキーパーソンがいたはずです。

キーパソンが５Ｓの指導、チェックを担うことで、５Ｓ活動の仕組みの一つとなっていたわけです。←ココ重要です。

そのキーパソンが人事異動、退職、契約終了等で抜けた後、個々の意識に頼り現場に任せたのでは、活動が停滞してしまうのです。

　導入時にはキーパソンの存在は必要不可欠です。しかし、５Ｓを工場の文化とするためには何年もかかりますから、工場の５Ｓルールを作り、文書化しておく必要があります。

例えば「床にモノ直置きするときは線引きすること」とルールが文書化されていれば、「線引きした方がいいよ」とか「床に直置きはダメだよ」と誰もが言いやすいですよね。反論されても根拠となる文書があるわけです。

ルールを決めれば誰かが気づくものです。ルールを錦の御旗に、誰もが５Ｓを守りやすく指導しやすいようにしていくのです。

このルールを５Ｓ運用規定として、ＩＳＯに正式登録すれば万全です。

５Ｓ定着化のためのルール例（イベント系）がこちらにあります　→　５Ｓの定着化

５Ｓが定着しない２つの理由をふまえて、自社に合った５Ｓ定着化方法をぜひ考えてみてください。

以上